«Что общего может быть между хедхантингом и антикризисным менеджментом?
Оказывается, оба они появляются там, где возникает кризис во взаимоотношениях.»

На Западе хедхантинг — давнее и устоявшееся явление. Большинство компаний считают это явление, как и самих охотников за головами, частью конкурентной бизнес среды. Во многом данный подход также стал частью корпоративной культуры. Практически любой человек может получить звонок от хедхантера, за исключением разве что работников, занимающих самые низкие позиции. Звонят не только для того, чтобы переманить человека. Звонок — это путь внутрь компании, где работает сотрудник. Зачастую хедхантер звонит человеку просто по той причине, что это единственное известное ему имя из этой компании. И звоня такому человеку, хедхантер рассчитывает получить от него определенную информацию и таким образом расширить свою сеть, список контактов и потенциальных кандидатов. Можно сказать, что это принятая практика. Однако, используя подобную практику, люди иногда заходят слишком далеко, тем самым вредят компаниям.

Именно с приходом иностранных инвесторов на рынок набор персонала с привлечением кадровых агентств приобрел массовый характер. Перед кадровыми агентствами была поставлена задача укомплектования штатов выкупленных предприятий и компаний специалистами и руководителями, которые соответствовали бы определенным критериям. Им пришлось не просто. Специалистов просто не было. Начался достаточно агрессивный хедхантинг, переманивались многие высококвалифицированные специалисты. Эта война продолжается до сих пор.

При подготовке материала к данной статье авторы провели небольшое исследование среди руководителей компаний, чтобы узнать, насколько широко используется хедхантинг у нас и какое к нему отношение. До 10% респондентов считают данный подход однозначно неприменимым для своих предприятий. До 10% ответивших активно используют указанный подход как часть стратегии поиска персонала. Большинство респондентов (до 80%) ответили, что хедхантинг у них в компании используется чаще всего в отношении топ менеджмента либо узкопрофильных специалистов, но тем не менее не является официальной стратегией поиска персонала. При этом, используя хедхантинг, многие не считают его достаточно этичным и боятся, что «маятник качнется» в сторону их компании. Иными словами, не всем это нравится, но почти всем приходится использовать.

Как защитить свою компанию от подобного явления и как минимизировать риски, связанные с хедхантингом как с подходом? Вопрос «стоит миллиона долларов». На эту тему велось и ведется огромное количество исследований. Хедхантинг — своего рода явление природы: как дождь — предотвратить его невозможно, но можно уберечься с помощью зонтика. Если в компании создана оптимальная система работы с персоналом, сформирована сильная корпоративная культура, позитивен психологический климат, команду объединяют общие цели, высока лояльность и мотивированность персонала — хедхантерам там делать нечего. Хедхантинг страшен тем компаниям, которые не могут ему противостоять. По сути, охотники за головами берут прежде всего то, что «плохо лежит». Иными словами, легче всего переманить человека, готового к уходу. Поэтому значительная часть мер должна быть в принципе направлена на долгосрочное удержание персонала.

К таким мерам относятся:
— постоянный мониторинг рынка труда;
— создание благоприятной внутренней культуры организации и командного духа, т. е. такого позитивного психологического климата, ценность которого для сотрудника предотвратит его уход из компании;
— перспективы роста: вверх и вширь;
— создание условий и возможностей для самореализации;
— своевременная и регулярная оценка персонала, предоставление обратной связи, пересмотр зарплаты на соответствие квалификации и результатам работы сотрудника;
— компенсация, рассчитанная на долгосрочный результат (например, значительная часть компенсации выплачивается в виде премий по результатам года, проекта, 2-3 лет и т. д.);
— возможен четкий формализованный карьерный путь, в том числе и путь к участию в прибыли компании;
— серьезные и системные вложения в тренинг и обучение персонала на условиях долгосрочной работы в компании;
— определенные виды страхования;
— справедливое решение конфликтных ситуаций, по возможности щадя самолюбие коллег.

Очень важно, чтобы сотрудник видел возможность своего профессионального роста вместе с ростом компании, тогда работа станет доставлять ему истинное удовольствие и фактор денежной компенсации будет находиться на втором плане. Если сотрудник хочет покинуть компанию, значит он не востребован в ней на 100%.
Но не все сотрудники являются потенциально удерживаемыми. То есть хедхантинг по сути направлен на мотивацию на уход еще не мотивированного на уход работника.

Рекомендуются следующие дополнительные способы защиты от хедхантинга:

— будьте внимательны при приеме на работу — оценивайте потенциального сотрудника на потенциальную лояльность компании. Смотрите, как часто и по каким причинам он менял место работы, «красиво» или «некрасиво» он уходил, собирайте рекомендации;
— также применяются положения об ограничении действия с сотрудниками, когда сотрудник обязуется не работать на компанию конкурента (или на определенный тип компаний) некоторое время после окончания работы в компании.

Для компаний, активно применяющих хедхантинг, также существуют определенные связанные с ним минусы и риски. К таковым можно отнести следующие.

Это дорого. Да, это недешево, зато по замыслу — быстро (на практике быстро получается не всегда). Мы платим больше взамен на получение определенных ценностей. Скорость нахождения и качество кандидата — очень важны. Порой бизнес теряет значительные суммы и огромные возможности по причине того, что критическая вакансия не была во время заполнена. Стоимость услуг хедхантеров обходится дороже по сравнению с обыкновенными кадровыми агентствами. Обычно вознаграждение составляет 20-30% от совокупного годового дохода кандидата, хотя размер гонорара может быть и выше. Именно поэтому очень важно правильно оценить целесообразность применения данного вида услуг, каждый случай надо рассматривать индивидуально. Важно понимать, что хедхантинг подразумевает «точечный подход», поэтому затраты могут варьироваться в очень разных пределах. В одном случае идеальным кандидатом может оказаться менеджер, живущий в том же городе. В другом — хедхантер должен отправиться на поиски подходящего человека в другую страну, поскольку требования к должности очень специфические. Соглашаясь на такие расходы, убедитесь, что ваш договор с хедхантером предусматриваем «гарантийное обслуживание», а так же штрафные санкции за невыполнение обязательств.

Окупаются ли эти расходы? Приблизительно в 80% ситуаций затраты оправдываются. Ошибочными оказываются частные моменты, в которых заказчиком не откорректированы все требования к кандидату, не сделан детальный срез горизонтального и вертикального уровней развития компании, чтобы кандидат мог легко «прижиться». Или выставленные требования не были мотивированы.

Кандидат не совпадет с компанией и руководителем по культуре. Велик соблазн привлечь в компанию высоко квалифицированного специалиста. Тем не менее, как бы не складывалась ситуация и как бы не поджимали вас сроки, убедитесь, что тот, кого вы переманиваете, является «вашим» кандидатом. Ведь в этой игре переманивания позитивный ответ кандидата иногда становится самоцелью, и никто уже не обращает
внимания, насколько действительно он подходит компании. «Свежая кровь», как правило, приносит и изменения в устоявшейся корпоративной культуре, бывают случаи, когда они приживаются с трудом и с конфликтами.

Кандидат окажется не достаточно лояльным и мотивированным. В большинстве случаев, если вы приобретаете человека, которого сами мотивировали к уходу, первые 6-2 месяцев его работы его лояльность по отношению к вашей организации будет очень низка и таким образом отдача от него будет также ниже ожидаемой. На самом деле он ушел работать не на компанию, а на большую зарплату либо на лучшую позицию. Вы должны быть к этому готовы, и ничто другое, как личное внимание руководителя, не ускорит процесс адаптации и не включит человека в работу. Не ожидайте от него сразу многого!

EBS – консалтинговая компания, т е компания, работающая в сфере услуг. В таком бизнесе люди являются не просто самым ценным, но и практически единственным активом. Многие из наших консультантов – зрелые менеджеры высшего звена. Нам приходится использовать практически все меры защиты: от мотивации до договорных отношений. В нашей практике бывали разные ситуации: ситуации обоюдного согласия, т е когда переход сотрудника к клиенту был построен на взаимовыгодных условиях (например, с одной крупной международной юридической компанией, также с компанией Nordic Sattelite). Было и наоборот (например, со страховой компанией «Остра-Киев» — ныне ИНГО, которая воспользовалась ошибочным отсутствием в договоре положения о непереманивании и увела двух сотрудников одного за другим). Нашим клиентам важно знать, что, пуская нас внутрь организации, они не столкнутся потом с тем, что их сотрудники будут с нашей помощью работать на другие компании. Поэтому для нас неиспользование прямого хедхантинга – это и принцип и стратегия.

Так называемые положения об ограничении действия в трудовых соглашениях и контрактах с сотрудниками (non compete clause) на Западе – практически стандартная практика. В Украине прецеденты практически только создаются. Сложности с реализацией подобных механизмов представляет также и неактуальное трудовое законодательство, которое во многом унаследовало советские нормы и положения, т е писалось тогда, когда такой проблемы не существовало в принципе.

После прихода в пивоваренную отрасль иностранных инвесторов рынок пиововарения в Украине был в основном консолидирован и поделен наиболее крупными игроками: «Сарматом», «ББХ», «САН Интербрю» и «Оболонью», после чего их общая доля составила 95% и начался бурный рост вышеуказанных компаний. Именно в момент бурного роста проблема обеспечения их высококлассными специалистами и руководителями стала особо остро. Для ее решения между высшими руководителями было заключено неформальное соглашение и установлено «табу» на переманивание специалистов из одной компании в другую. Действует оно и до сих пор. Хорошо это или плохо? Вопрос неоднозначный. С одной стороны, процесс миграции кадров действительно был остановлен и компании имеют относительную стабилизацию производственных коллективов. С другой стороны, это ограничивает право выбора места работы сотрудников. Если в одной компании сотрудник не имеет возможности быстрого карьерного роста, он не может удовлетворить свои амбиции в компании-конкуренте.

Переманенного сотрудника легко переманить еще раз. Вероятность возникновения такой ситуации достаточно велика. Поэтому в некоторой степени с точки зрения удержания такому специалисту нужно особое внимание и особый подход — его постоянно необходимо держать в тонусе, показывать перспективы, которые будут соответствовать его амбициям. Только и это должно быть в меру: нельзя позволять, чтобы личные амбиции руководителей и сотрудников сбивали компанию с намеченного пути.

Рост заработной платы. Это тоже бывает. С одной стороны, в этом заинтересованы сами хедхантеры, если их гонорар напрямую привязан к будущей зарплате кандидата. В этом помогает заключение договоров с фиксированной оплатой. Также более высокая зарплата является собственно инструментом переманивания. Переманивая специалиста из другой компании, ему приходится платить гораздо больше, что ведет к необоснованному росту оплаты труда в компаниях, поскольку со временем приходится «подтягивать» и другие позиции. В таком случае необходимо выставлять определенные ограничения, ориентируясь на рынок в целом. К тому же сначала у кандидата нужно выяснять уровень его ожиданий.

Бизнес этика и отношения с партнерами. Вопрос этичности и неэтичности хедхантинга обсуждается довольно широко, и мнения тут полярные. С одной стороны, в конкурентном окружении в сегодняшнем мире, где деньги и успех делают люди, а не машины и технологии, если ты не сумел удержать человека и создать необходимые условия, никто, кроме тебя, не виноват. С другой стороны, каждый руководитель лучше или хуже, в большей или меньшей степени делает вклад в развитие своих людей. Нередко можно услышать мнение, что хедхантинг — дело не слишком этичное. В большинстве случаев, если хедхантинг будет направлен на сотрудников компаний-партнеров по бизнесу (на пример, клиентов, ключевых поставщиков, стратегических партнеров), они сочтут такие действия неэтичными, поскольку партнерство основано на принципе доверия и переманивание персонала есть прямым нарушением такого принципа. Можно считать хедхантинг неэтичным по сути, однако никто из нас не берет обя зательств строить отношения с конкурентами на основе доверия и прощения ошибок друг друга.

Бывают случаи, когда, переманивая того или иного кандидата, компании по сути переманивают не только самого кандидата и не столько самого кандидата, а все то, что он за собой несет:
базу клиентов,
сложившиеся отношения с клиентами,
собственно клиентов,
технологии и ноу-хау компании,
знание внутренней ситуации компании,
команду, с которой он сработался (т. е., переманивая од ного человека, фактически переманивается целая команда).

В данном случае для компании, теряющей сотрудника, существует очень большая опасность потерять значительную часть бизнеса. Очень важно, чтобы люди, обладающие такой информацией, изначально были высоко порядочными и этичными.

Вместе с тем, как любое предложение о работе, хедхантинг раскрывает новые возможности перед потенциальными соискателями и зачастую приносит позитивные изменения в компании, которую сотрудник собирается покинуть. Для работодателя это, с одной стороны, возможность найти нужного специалиста, а с другой — стимул заботиться о сохранении своих кадров, постоянно совершенствуя и повышая их мотивированность. Для сотрудников это один из путей продвижения. В основе любой смены работы лежит конфликт интересов работодателя и работника, и далеко не факт, что потенциальный кандидат примет решение уйти с работы. Часто бывают ситуации, в которых работодатель корректирует свое отношение к сотруднику и переламывает ситуацию в свою пользу, восстанавливая тем самым гармонию в трудовых отношениях. Хедхантеров можно назвать своеобразными антикризисными менеджерами — они чаще всего появляются там, где есть кризис взаимоотношений, сознательная недооценка сотрудника, а та кая ситуация все равно долго не продлится.

С точки зрения партнерских отношений, на практике одним из способов решения проблемы является включение в договоры с партнерами положений о непереманивании персонала с соответствующими штрафными санкциями. Также, прежде чем делать предложение сотруднику компании-партнера, рекомендуется обсудить этот вопрос с руководством компании-партнера: скорее всего, ответ будет отрицательным, но бывают и такие случаи, когда компания окажется заинтересованной «отпустить» сотрудника (или даже сама ищет пути его трудоустройства) и станет искать возможности сделать такой переход на условиях, которые устроят все три стороны, включая самого сотрудника.

Конкурирующим компаниям приходится тяжелее, однако та кие договоры заключаются иногда и в целых отраслях между основными отраслевыми игроками (иначе говоря, между конкурентами): ведь никто не заинтересован неоправданно повышать уровень зарплаты в отрасли.

Существуют различные способы решения этой проблемы, но прежде всего необходимо задуматься, стоит ли кандидат сам по себе сложившихся отношений с партнерами по бизнесу и репутации самой компании? Даже сама попытка, особенно сделанная некорректно, порой способна испортить отношения в бизнесе между компаниями.